Rozmowa z Sylwią Chmielewską, członkinią kierownictwa Alior Leasing.
Rozpocznijmy od podstaw. Często się mówi, że obecna funkcja osoby zarządzającej finansami to coś więcej niż tylko dbanie o rachunki. Sprawuje ona rolę partnera strategicznego. Z Pani punktu widzenia: jak przeobraziła się funkcja członka zarządu odpowiedzialnego za obszar finansów w Alior Leasing w ostatnim czasie?
To bardzo celne spostrzeżenie. W dziedzinie leasingu, zwłaszcza teraz, gdy otoczenie rynkowe staje się bardziej zażarte i ulega dynamicznym przemianom makroekonomicznym, rola dyrektorów finansowych diametralnie ewoluowała. Jeżeli dekadę temu zadaniem osoby zarządzającej finansami było głównie kontrolowanie wydatków, weryfikowanie planów finansowych i raportowanie, to aktualnie CFO musi być jednym z fundamentalnych współtwórców strategii rozwoju.
Powinnam być obecna przy decyzjach dotyczących wkraczania w nowe obszary rynku, kształtowania propozycji produktowej, wyboru źródeł finansowania, zarządzania ryzykiem poziomu oprocentowania czy walutowym. To nie jedynie „cyfry”, ale sprawa jasnej prognozy nadchodzących scenariuszy i kooperacji z innymi członkami zarządu, działem sprzedaży czy działem IT.
Taką transformację obserwujemy powszechnie w sektorze leasingowym – organizacje, które postrzegały finanse jako zaplecze operacyjne, przegrywają z tymi, w których finanse są w centrum rozważań strategicznych.
A w rzeczywistości, w Państwa firmie – w jaki sposób ten rozwój się manifestuje? W jaki sposób dział finansowy uczestniczy w podejmowaniu kluczowych decyzji strategicznych?
W Alior Leasing jednostka finansowa jest zaangażowana od samego początku każdej nowej inicjatywy. Gdy rozważamy ekspansję w nowej niszy, nie czekamy, żeby na końcu nasi eksperci wkroczyli z projektem finansowym. Już na etapie zamysłu pion finansów ustanawia zasadnicze założenia: jakie mogą być koszty kapitału albo ryzyko poziomu oprocentowania.
Wraz z innymi zespołami w firmie modelujemy warianty na zasadzie: co się wydarzy, jeżeli? To współdziałanie w czasie rzeczywistym, nie po fakcie. Taki sposób postępowania umożliwia uniknięcie przyszłych kolizji.
To w naturalny sposób prowadzi nas do pytania, jak dane i analizy finansowe są wykorzystywane w projektowaniu samej oferty leasingowej. Jak często postanowienia produktowe są „osadzone” w analizach finansowych i modelach ryzyka?
W zasadzie stale – przynajmniej w tych poczynaniach, które mają mieć wyraźny wpływ na portfel. Przy każdym nowym produkcie leasingowym, czy to w segmencie maszyn i urządzeń, elektromobilności, czy innych usług, tworzymy model finansowy obejmujący mnóstwo wariantów scenariuszy gospodarczych: zmienne poziomy oprocentowania, inflację, rotację aktywów, wydatki na serwis, ryzyko niewypłacalności klienta.
Dzięki temu rozstrzygnięcia podejmujemy z większą świadomością. Jesteśmy świadomi, w jakich realiach oferta się utrzyma, a gdzie trzeba dołączyć margines zysku lub zabezpieczeń.
Taka wiedza i analiza to jedno, ale konkurencyjność oferty zależy także od elastyczności, warunków umowy czy struktury finansowania. Jak zarządzanie finansami, poza nominalnym kosztem, wpływa realnie na atrakcyjność oferty leasingowej?
To niezwykle kluczowa kwestia. Atrakcyjność leasingu to nie tylko cena, ale cała struktura: układ rat, elastyczność przedziałów czasowych, możliwości wykupu, szansa renegocjacji, opcje ubezpieczeniowe czy serwisowe.
Z perspektywy finansowej nad każdym takim elementem trzeba się głęboko zastanowić – które składowe można zoptymalizować, żeby oferta nie traciła na rentowności, ale zyskiwała na elastyczności. Często dział finansowy wspomaga kalkulacje wariantów: klient otrzymuje wybór między pulą opcji (np. stała rata kontra rata zmienna) i widzi zasymulowane koszty. Dzięki temu oferta staje się bardziej przejrzysta, co umacnia zaufanie i sprzyja kooperacji.
Przejdźmy do trudniejszych tematów. Jakie były w Państwa przypadku największe wyzwania finansowe ostatnich kilku lat? Czy to gwałtowne zmiany stóp procentowych, dostosowanie do realiów makro, a może parcie na cyfryzację?
Z pewnością połączenie paru elementów, które spotęgowały się wzajemnie. Zmienne stopy procentowe w kontekście globalnej niestabilności rynków pieniężnych, WIBOR i koszty finansowania były nadrzędnym ryzykiem, zwłaszcza dla umów długoterminowych. Należało wprowadzać mechanizmy obronne, aby poradzić sobie przy potencjalnych skokach stóp. Z drugiej strony wymóg modernizacji systemów, implementacji narzędzi analitycznych, transformacji i konsolidacji danych okazał się wyzwaniem operacyjnym i kosztownym. Ale zarazem był niezbędny, aby podejmować szybkie rozstrzygnięcia strategiczne.
Rosnące wymogi dotyczące raportowania ESG, preferowanie finansowania zielonych aktywów, zgodność z celami zrównoważonego rozwoju to kolejne warstwy, które musiały być „wbudowane” w strategię finansową, a nie dołączane później. Te i inne dziedziny były i są codziennymi zadaniami finansistów, a nie odosobnionymi wyzwaniami.
Zespół finansowy to kluczowy czynnik – jakich kompetencji dziś szukacie u pracowników i menedżerów finansowych?
To zagadnienie, które nierzadko poruszam, ponieważ rywalizacja o utalentowanych specjalistów rośnie. Wymagamy aktualnie mocnych zdolności analitycznych i ilościowych, nie starczy znać zasady księgowości. Trzeba posiadać umiejętność analizowania wielowymiarowych scenariuszy. Celujemy w osoby, które rozumieją, jak funkcjonuje leasing i jakie są zagrożenia sektora. Elastyczność i gotowość do modyfikacji to bez wątpienia cechy, na które również zwracamy uwagę. Rynek zmienia się dynamicznie, trzeba mieć zdolność przystosowywania się do nowych regulacji, technologii, modeli usługowych.
Dążymy również do rozwijania kultury mentoringu i uczenia się w zespole, aby finanse były blisko biznesu, a nie odizolowane jako oddzielny dział.
I na koniec. Jakie Pani zdaniem będzie największe wyzwanie dla finansistów w branży leasingowej w najbliższych trzech – pięciu latach?
W nadchodzących latach kluczowe wyzwania będą się nawarstwiać. Przede wszystkim zarządzanie ryzykiem poziomu oprocentowania i kosztu kapitału w warunkach globalnej niepewności pieniężnej. Dodatkowo chcielibyśmy przyśpieszyć transformację cyfrową i technologiczną, bo brak dostępu do najnowocześniejszych narzędzi będzie pogłębiać przepaść konkurencyjną. I finalnie – kompetencje zespołu. Musimy utrzymać wysoki poziom talentów w finansach, by iść w parze z technologią i modelem biznesowym.
Jeśli uda się sprostać tym wyzwaniom, finanse staną się nie tylko polem analizy, ale prawdziwą dźwignią wzrostu i transformacji biznesowej.
Partnerem publikacji jest Alior Leasing
