Dział IT musi dobrze rozumieć cele i potrzeby biznesowe, natomiast biznes musi wiedzieć, czy organizacja dysponuje zasobami niezbędnymi do ich realizacji
rp.pl
Materiał powstał we współpracy z PZU
Firmy przechodzą przyspieszony i konieczny proces cyfrowej transformacji, która staje się imperatywem biznesowym. Jak wynika z badania IDC z 2023 roku 27 proc. menedżerów uznaje ją za kluczową dla przetrwania na konkurencyjnym rynku. Bezpośrednie inwestycje w transformację cyfrową w latach 2020–2023 rosły średniorocznie o 18 proc., osiągając wartość 7 bln dol.
Także branża ubezpieczeniowa, która nie była jeszcze do niedawna wiodąca technologicznie, obecnie mocno się cyfryzuje. Według firmy konsultingowo-badawczej Research and Markets w 2024 roku rynek rozwiązań technologicznych dla firm ubezpieczeniowych wzrośnie o ponad 21 mld dol.
W coraz bardziej cyfrowym świecie niemal każda inicjatywa, realizowana niezależnie od branży, wymaga zmian w systemach informatycznych. Jednak aby te inicjatywy przynosiły oczekiwane skutki, potrzebna jest ścisła współpraca pomiędzy IT a biznesem. Ta kooperacja to kluczowy element efektywnego funkcjonowania organizacji, ponieważ dzięki niej technologie mogą być wykorzystywane w sposób, który przynosi realną wartość. Przy jednocześnie szybkiej adaptacji do potrzeb zmieniającego się świata, nowych zachowań klienckich i nowych technologii. Dział IT musi więc dobrze rozumieć cele i potrzeby biznesowe, natomiast biznes musi wiedzieć, czy organizacja dysponuje zasobami niezbędnymi do ich realizacji. Tylko działając wspólnie, będą w stanie opracować strategię cyfrowego rozwoju organizacji, która prowadzić będzie do zwiększenia produktywności, zredukowania kosztów i zapewnienia klientom lepszego CX (Customer Experience). Dlatego, zwłaszcza w dużej organizacji, konieczna może być budowa modelu takiej współpracy.
Modele współpracy IT i biznesu mogą przyjmować różne formy, w zależności od specyfiki organizacji, ale ich celem zawsze jest integracja między tymi dwoma działami w celu osiągnięcia strategicznych celów biznesowych. Taki model to zbiór zasad i dobrych praktyk, które pozwalają uniknąć chaosu, przekroczenia budżetów czy ryzyka niepowodzenia. Przykładem zbudowania efektywnej współpracy pomiędzy IT i biznesem jest PZU.
PZU posiada własny, wewnętrzny dział IT, w skład którego wchodzi 65 zespołów produkujących oprogramowanie, używających zwinnych metod wytwórczych: Scrum lub Kanban, w zależności od potrzeb. Przekrój technologii jest tu bardzo zróżnicowany, od nowoczesnych rozwiązań po niszowe systemy. Po biznesowej stronie organizacji jest ponad 40 kluczowych interesariuszy, wśród których każdy ma swoje własne cele i potrzeby, nie zawsze ze sobą zbieżne. Natomiast po stronie IT 65 zespołów wytwórczych oczekuje jasnej informacji, czym i w jakiej kolejności powinni się zajmować. Próba stworzenia wspólnej priorytetyzacji projektów wśród grupy ludzi o różnych interesach jest niezmiernie trudna. PZU stosuje w tym celu swoją własną metodę, której podstawy zostały wypracowane ponad dekadę temu na potrzeby jednego z dużych projektów. Od 2020 roku ta metoda jest stosowana w całej organizacji i wciąż doskonalona.
Decyzje o wdrożeniach projektów cyfrowych są podejmowane w oparciu o tzw. pojemność wytwórczą, określającą dostępne zasoby IT oraz pracochłonność ich wykonania. Pojemność wytwórcza oraz jej koszt ustalane są na podstawie modelu uwzględniającego m.in. skład zespołów. Pracochłonność natomiast ustalana jest za pomocą własnej, wypracowanej przez PZU metody, opartej na Story Pointach (elementach metodyki Scrum). Na podstawie oszacowanej pojemności wytwórczej, wiadomo, ile wartości można wytworzyć w jednostce czasu i jak wiele pracy ludzkiej to wymaga.
Metoda ta pozwala biznesowi poukładać swoje wewnętrzne priorytety i świadomie podjąć decyzję o tym, co jest w danym momencie najważniejsze i w jakiej kolejności projekty powinny być realizowane.
Na podstawie określonych priorytetów powstaje roadmapa inicjatyw biznesowych. Można ją określić jako mapę drogową, która poza dwoma wspominanymi wcześniej wymiarami: pracochłonności i pojemności, posiada także trzeci wymiar. Jest nim czas. Po umieszczeniu na osi czasu inicjatyw wymagających określonej pojemności wytwórczej i pracochłonności interesariusze biznesowi wiedzą, kiedy mogą spodziewać się wyników działań zleconych zespołom IT. Każda zmiana w projekcie jest nie tylko od razu zauważalna, lecz także w sposób prosty i przejrzysty widoczny jest kontekst, ukazujący wpływ konkretnej zmiany na inne inicjatywy. Zatem przykładowo: jeśli inicjatywa A się powiększa, od razu wiadomo, że należy przesunąć w czasie inicjatywę B i C. Jeżeli inicjatywa A jest niezbędna do tego, żeby zacząć realizację inicjatywy B, a z drugiej strony inicjatywa A się opóźnia, to jednocześnie widoczny jest wpływ na całe otoczenie, widać także, kiedy można oczekiwać efektów wynikających z danej inicjatywy. Taki model współpracy z biznesem pozwala na świadome podejmowanie decyzji z uwzględnieniem wpływu każdego projektu na pozostałe.
– Z perspektywy IT celem naszego modelu współpracy z biznesem jest utrzymanie potencjału wytwórczego niezbędnego do realizacji strategii Grupy PZU. Dzięki roadmapie jesteśmy transparentnym partnerem do rozwoju naszej organizacji, a dalsza ewolucja modelu jest ważnym elementem strategii IT, którą obecnie realizujemy. Kontynuacja prac nad sposobem współpracy sprawi, że w przyszłości będziemy dostarczać jeszcze większą wartość biznesową, co pozwoli PZU na kontynuację wytyczania ścieżki transformacji cyfrowej w branży ubezpieczeniowej – mówi Paweł Cesarz, dyrektor Biura Rozwoju Systemów IT w Grupie PZU.
W momencie, gdy określona jest pojemność wytwórcza, opracowana mapa drogowa oraz znany jest czas i koszt realizacji projektu, można już zwinnie zarządzać całym procesem produkcji nowych, cyfrowych rozwiązań, tak by dotrzymać założonych terminów i zmieścić się w budżecie. PZU przy wsparciu tej metody realizuje rocznie około 150 większych lub mniejszych inicjatyw cyfrowych oraz około 20 bardzo dużych projektów, których perspektywa czasowa wynosi od roku do dwóch lat.
Niektóre projekty wymagają zaangażowania sił zewnętrznych. Ich praca wyceniana jest w tzw. modelu fixed price (z góry ustalona cena, niepodlegająca negocjacjom). Taki model również można wymiarować, by określić dostępną pojemność. Wystarczy przeliczyć, ile jednostek, którymi organizacja posługuje się wewnętrznie, może dostarczyć dostawca zewnętrzny.
Korzyści ze zorganizowanej na poziomie korporacyjnym współpracy pomiędzy IT i biznesem to przede wszystkim: szybsze dostosowywanie się do zmian na rynku, szybsze wdrażanie rozwiązań i innowacji, lepsze zrozumienie potrzeb klientów, zwiększana efektywność operacyjna i minimalizacja ryzyka. Te korzyści mają istotny wpływ na ogólną wydajność i konkurencyjność organizacji. Ścisła i jakościowa współpraca między działem IT a działem biznesowym powinna być traktowana jako ważny element strategii rozwoju firmy. Przy zachowaniu sprzecznej z powyższym perspektywy rozwoju zahamowanie zmian i chaos komunikacyjny mogą obniżyć decyzyjność oraz postęp digitalizacji.
Materiał powstał we współpracy z PZU
