Kto nie wie, czym jest prawo? To ograniczenie wolnej woli/działania, fundamentalna podstawa, zasada lub regulacja. Jeśli chodzi o rządzenie, można je postrzegać jako wpływ mający na celu osiągnięcie pożądanych rezultatów, a także jako zdolność do wpływania na określone warunki.
Zarządzanie to zarówno nauka, jak i sztuka, a także codzienna praktyka. Podążając własnymi ścieżkami życia, nawet bez osiągnięcia pozycji autorytetu, wszyscy od czasu do czasu angażujemy się w zarządzanie, czasem bez zastanowienia, ponieważ musimy osiągnąć nasze cele i starać się wpływać na ten proces.
Aby ten proces przebiegał sprawnie, niezbędna jest znajomość praw. A jeśli ktoś ich nie dostrzega, nie oznacza to, że nie istnieją. Jak mówi przysłowie: „nieznajomość prawa nie usprawiedliwia…”. Poznajmy zatem psychologiczne prawa zarządzania.
Prawo niepewności odpowiedzi
W zależności od osobistych doświadczeń, bezpośrednich lub zaczerpniętych od innych, człowiek postrzega to, co się dzieje, w kontekście utrwalonych stereotypów mentalnych – czyli utrwalonych opinii, ocen i osądów. Upośledzają one jego rozumienie sytuacji, zawężając je do granic wyznaczonych przez stereotyp. Dlatego różni ludzie reagują odmiennie na tę samą rzecz. „A doświadczenie, syn trudnych błędów…”
Z drugiej strony, w różnym czasie, w różnych warunkach, w tym w zależności od własnego nastroju, ta sama osoba może odbierać te same informacje inaczej. Pamiętasz, jak w „Zwyczajnym cudzie” E. Schwartza przodkowie „obudzili się” w duszy króla, dyktując jego reakcję na to, co się działo?
Niejednokrotnie byłem świadkiem, jak po spotkaniu produkcyjnym, na którym podejmowano konkretne decyzje, pracownicy, wychodząc, kontynuowali dyskusję i… proponowali inne opcje. A gdy zbliżał się termin, kierownik pytał: „Gdzie?”, odpowiadali z kamienną twarzą, że uznali, że lepiej byłoby postąpić inaczej… Co za zaskoczenie, prawda? Ostateczna odpowiedź była poza zasięgiem kierownika – osoby odpowiedzialnej za cały projekt.
Prawo nieadekwatności wzajemnego postrzegania
Widzimy się nawzajem z pewnej perspektywy, niczego więcej, nigdy w pełni, tak jak wszystko inne wokół nas: patrząc na blat stołu z góry, nie widzimy nóg stołu; patrząc na konia z boku, jedynie domyślamy się, że ma drugie oko i tak dalej. Jeśli założymy, że drugie oko konia nadal tam jest, tak jak nogi przysłowiowego stołu, ale że człowiek ciągle się zmienia, to łatwo jest przyznać: wnioskując coś o jego wizerunku, a zwłaszcza o jego portrecie psychologicznym, ryzykujemy popełnienie błędu.
Co więcej, ludzie potrafią bronić się przed „pełnym obnażeniem”. Po pierwsze, ludzie mają wrodzoną potrzebę prezentowania się w jak najlepszym świetle i ukrywania swoich wad. Po drugie, mogą nie wiedzieć o sobie wszystkiego, więc świadomie lub nieświadomie chowają się za jakąś nieprzeniknioną zasłoną, na wszelki wypadek. „Nigdy nie wiadomo…”. To ani dobre, ani złe, po prostu naturalny proces samoekspresji i autopozycjonowania.
Prawo nieadekwatności poczucia własnej wartości
Nawet jeśli myślisz, że znasz siebie dobrze, staraj się zbytnio nie oszukiwać. Wszystko, do czego dochodzimy w samoocenie logicznie – czyli poprzez myślenie, rozum i intelekt – nie ogranicza się do rezultatów świadomego procesu. Istnieje również nieunikniony komponent emocjonalny i intuicyjny, a jeśli spróbujesz go zignorować, wpadniesz w pułapkę. Chodzi o to, że oprócz elementu racjonalnego istnieje w nas również element irracjonalny, czasami do tego stopnia, że jest on całkowicie irracjonalny, a czasami wręcz przeciwnie.
Prawo zniekształcenia informacji
Różne interpretacje przedstawiają ten kluczowy element interakcji społecznych jako prawo utraty znaczenia informacji zarządczej lub jej fragmentacji. Chodzi o to, że wraz z przemieszczaniem się określonej dyrektywy w hierarchii zarządzania, jej znaczenie ulega zmianie (nie myślmy, że dzieje się tak tylko w praktyce: od babci do matki, od niej do najstarszego syna, a następnie do najmłodszej córki – to również długa droga). Dlaczego? Po pierwsze, język jest niejednoznaczny; w „komunikacie” niemal zawsze można dostrzec brak odpowiedzi na pytania, zarówno rozsądne, jak i naciągane, a te są wnioskowane przez respondentów, którzy posiadają również indywidualne cechy psychologiczne, automatycznie „odciśnięte” na przekazie informacyjnym.
Nawiasem mówiąc, kiedyś na wykładzie o NLP , gdy dopiero zaczynałem zapoznawać się z tą dziedziną, byłem zaskoczony, słysząc, że jedna z jej podstawowych zasad brzmi: „Wszystkie przekazywane informacje docierają do odbiorcy”. Nie będę kłamał, to była pierwsza rzecz, która mnie zaalarmowała, gdyż byłem wówczas z wykształcenia i doświadczenia zawodowego menedżerem.
Prawo samozachowania
Status osobisty i społeczny, bogactwo, godność i bezpieczeństwo są dla człowieka fundamentalnie istotne, dlatego stoi on na straży, świadomie lub podświadomie chroniąc swoją przestrzeń wartości. I żadne napomnienia, argumenty, przykłady ani groźby nie zachwieją jego determinacji w ochronie tej przestrzeni przed naruszeniem, nawet jeśli przybiera ona formę krytycznej uwagi, właściwie uzasadnionej, ale sformułowanej niewłaściwie.
Prawo odszkodowań
To proste: coś nie działa w jednej dziedzinie i człowiek zaczyna szukać sukcesu w innej, niekoniecznie porzucając tę pierwszą. Najbardziej oczywistym przykładem z „poprzedniego życia” są związkowcy i tym podobni. Istnieją jednak inne możliwości: problemy z pamięcią, w szczególności, można rozwiązać za pomocą pomocy technicznych, od prostych pamiętników po dyktafony i przypomnienia komputerowe.
Nawiasem mówiąc, spotkałem się z tym nie raz: pracownik nie potrafi sporządzić notatki ani negocjować z władzami regionalnymi, a mimo to zaczyna stawiać żądania. To rekompensata oparta na zasadzie psychologicznej „korekty z góry”: zgłoś, zgłoś, udowodnij. Władze regionalne rekompensują otrzymaną namiastkę, pomijając niewygodnego pracownika i odwołując się do przełożonych. Nie skargami, nie, ale merytorycznie, odwołując się do kwestii, której nie udało się rozwiązać. I tak to się toczy…
Co robić?
Odwieczne pytanie, prawda? W kontekście psychologicznych praw zarządzania, warto rozważyć kilka zasad dotyczących osób zarządzanych (pracowników).
1. Talent uniwersalny. Odnosi się do tego, co zawodzi kogoś, kto jest zajęty w niewłaściwej dziedzinie. Czy istnieje sposób na zmianę przydziału obowiązków pracownikowi lub obowiązkom domowym?
2. Rozwój. Jeśli początek jest udany, ale dalsza praca idzie opornie, możliwe, że ilość kumuluje się, zanim osiągnie jakość. Albo jest „wahająca”: czasem pusta, czasem gęsta. Warto bliżej przyjrzeć się możliwościom i nie spieszyć się z działaniami organizacyjnymi, oceniając warunki, w których działają pozytywne i negatywne efekty.
3. Niewyczerpalność. Powtarzając sobie, że żadna ocena danej osoby za jej życia nie może być ostateczna, możesz wypracować nową perspektywę na jej temat, w tym problematyczną, odświeżając w ten sposób własne postrzeganie.
4. Porównanie. Zanim skrytykujesz czyjś punkt widzenia, warto zebrać wszystkie możliwe propozycje, a następnie porównać je z warunkami początkowymi i przewidywanymi perspektywami wdrożenia.
5. Optymalizacja przepływu informacji. Po pierwsze, jeśli to możliwe, należy zminimalizować liczbę łączy transmisyjnych zaangażowanych w proces rozpowszechniania informacji. Po drugie, należy zapewnić aktualność, niezbędną i wystarczającą kompletność informacji, nie wspominając o ich dokładności. I wreszcie, należy utrzymywać informację zwrotną (z pracownikami, członkami rodziny, krewnymi itp.), aby upewnić się, że otrzymane informacje są odpowiednio przyswajane.
* * *
Daleki jestem od twierdzenia, że raz na zawsze dałem ci „właściwe recepty” dotyczące psychologicznych praw zarządzania. Zauważ, że zasugerowałem ci jedynie, żebyś się nad tym zastanowił; ostateczna decyzja należy do ciebie. Ale i tak życzę ci sukcesu!
