Wielu kierowników oznajmia, że kadra to ich największa wartość, jednakże stopień ich usatysfakcjonowania weryfikują maksymalnie raz na dwanaście miesięcy – jeśli w ogóle to czynią. Tymczasem dyrektor generalny Merit Tarkvara, Tõnis Kask, śledzi ją co miesiąc i jest przeświadczony, że właśnie ta taktyka kreuje istotną różnicę.
Spytaj dowolnego szefa o najwartościowszy element firmy, a niemal zawsze usłyszysz to samo stwierdzenie: personel. Lecz gdy konwersacja zmierza do tego, jak często bada się ich radość z pracy, pojawia się zauważalne zmieszanie. Czy czyni się to raz na dwanaście miesięcy, kwartalnie, a może w ogóle? Co ciekawe, ci sami liderzy z wysoką regularnością analizują obroty, comiesięczne dochody i na bieżąco kontrolują poziom zadowolenia kontrahentów. W międzyczasie samopoczucie pracowników pozostaje na marginesie – wszyscy akcentują jego wagę, ale niewielu podchodzi do jego kalkulacji z identyczną systematycznością jak do głównych wskaźników biznesowych.
Dyrektor Generalny Merit Tarkvara, Tõnis Kask, postanowił obalić ten paradoks. Kierowana przez niego firma – czołowy w Estonii dostawca oprogramowania księgowo-kadrowego, z którego co miesiąc korzysta ponad 100 tysięcy organizacji – regularnie bada stopień satysfakcji zespołu. Nie ogranicza się do okazjonalnych ankiet, lecz przeprowadza je co miesiąc, obejmując aż czterdzieści zagadnień. Choć może się to wydawać wymagające dla około 35-osobowego zespołu, rozwiązanie opiera się na przemyślnym podejściu, a nie na przesadnym obciążeniu pracowników.
Filarem całego systemu jest wiara. Merit wykorzystuje platformę Peakon, która dzieli czterdzieści pytań w taki sposób, aby każdy pracownik odpowiadał miesięcznie jedynie na około dziesięć – zabiera to tylko parę chwil. Dzięki temu firma co miesiąc uzyskuje pełny obraz sytuacji organizacyjnej, z uwzględnieniem takich elementów jak wiek, staż pracy, posada czy wydział. Kluczowe jest jednak to, że istnieje możliwość obserwowania tendencji i przemian w czasie, a nie tylko jednorazowego wyniku.
Warunkiem powodzenia jest pełna anonimowość. Pracownicy muszą mieć pewność, że ich odpowiedzi nie będą przypisane do konkretnych osób. System prezentuje wyniki dopiero przy odpowiednio dużej ilości respondentów, co eliminuje niebezpieczeństwo identyfikacji. To rozwiązanie wyraźnie podniosło frekwencję – uczestnictwo w badaniach utrzymuje się na bardzo wysokim poziomie, sięgając nawet 95%. Co więcej, ankieta stała się platformą do autentycznej komunikacji – pracownicy chętniej zgłaszają niedogodności, zanim zdecydują się omówić je bezpośrednio z przełożonym.
Analiza opinii pracowników i jej rzeczywisty wpływ na rezultaty organizacji
Dodatkową wartością jest analiza jakościowa. Każdego miesiąca pojawia się kilkadziesiąt uwag, które – wraz z danymi liczbowymi – są analizowane przy wsparciu inteligencji sztucznej. Pozwala to wyłapywać zależności i trendy, które mogłyby ujść uwadze przy standardowej analizie.
Kask podkreśla, że najistotniejsza nie jest sama wartość wskaźnika, lecz jego zmiana i konkluzje, które z niej wynikają. Przykładem może być niski wynik w obszarze rozwoju – pracownicy nie dostrzegali perspektyw awansu w małej firmie. Reakcją było rozszerzenie rozumienia rozwoju zawodowego, który nie musi oznaczać wyłącznie awansu, ale także nabywanie nowych kompetencji i umiejętności. To podejście zaowocowało poprawą wyników.
Jak podsumowuje Kask: model win-win-win jest w pełni policzalny – dobrze działający zespół przekłada się na usatysfakcjonowanych klientów, a to z kolei prowadzi do wzrostu obrotów i zysków.
Autor: