VeloBank, który w okolicach połowy roku znacząco powiększy się dzięki przejęciu segmentu detalicznego Citi Handlowego, przedstawił swoje zamierzenia na kolejne trzy lata. Po połączeniu bank nie zamierza osiadać na laurach. Wręcz przeciwnie, wyznaczył sobie następne cele, z których kluczowe to zdublowanie portfela kredytowego do 43 mld zł, powiększenie bazy klientów z 1,7 mln do 2,7 mln oraz czołowa pozycja w obszarze bankowości prywatnej. Pomocą w kreowaniu przewagi konkurencyjnej będzie inteligencja sztuczna, która zostanie użyta na znacznie szerszą skalę niż dotychczas.
Dotychczasowa strategia VeloBanku na lata 2023-2025 dała wyśmienite wyniki: w okresie trzech lat liczba uzyskanych klientów wyniosła około 700 tysięcy, łączna suma aktywów powiększyła się o 47%, a kapitały banku uległy potrojeniu. Bank przyciągnął klientów ciekawą ofertą i rozwojem najważniejszych produktów, z VeloKontem na czele, jak również zaawansowaną aplikacją.
Obecnie nadszedł czas, aby dalej się rozwijać.
Przejęcie detalu Citi zwiększy skalę. Ale to nie wszystko
– W ciągu tych ostatnich trzech i pół roku stworzyliśmy interesującą historię, wykreowaliśmy zupełnie nową markę w zaledwie pięć tygodni, wykorzystując okazję, która nadarzyła się nam na bardzo konkurencyjnym rynku – podsumował na konferencji Adam Marciniak, prezes zarządu VeloBanku. – Nasze aktywa z dołka na poziomie 36 miliardów złotych zwiększyły się o blisko 50% do ponad 53 miliardów. Dowiedliśmy, że jesteśmy elastyczni i potrafimy prędko dostosowywać nasze systemy oraz procesy do zmieniających się potrzeb – oświadczył.
Bank w roku 2024 zyskał inwestora, którym został amerykański fundusz Cerberus Capital Management w konsorcjum z EBOiR i IFC. Następnie po dziesięciu miesiącach obwieszczono zakup detalicznej części Citi Handlowego. Ta transakcja ma zostać zamknięta około połowy bieżącego roku. Dzięki niej bank zyska około pół miliona nowych użytkowników (wzrost o 33%), powiększy aktywa o 40%, a jego bilans kredytów (aktualnie blisko 19 mld zł) i depozytów (około 50 mld zł) wzrośnie odpowiednio o około 35% i 44%.
Te wzrosty mają się natomiast zdublować dzięki realizacji nowej strategii. Ta strategia, obejmująca lata 2026-2028, pod hasłem „Mierz wyżej” opiera się na czterech fundamentach: ambitnym wzroście, umieszczaniu klienta w centrum, budowie sprawnego banku oraz rozwoju organizacji i kultury współpracy.
Jej główne cele to podwojenie portfela kredytowego, do 43 mld zł, zwiększenie bazy klientów z 1,7 mln do 2,7 mln i zbudowanie przodującej pozycji w obszarze bankowości prywatnej. Instytucja zamierza osiągnąć te cele przy równoczesnym zredukowaniu kosztów operacyjnych. Pomocą w tym będzie sztuczna inteligencja, która będzie szeroko stosowana w procesach sprzedażowych, operacyjnych i obsługowych.
Motorem w dalszym ciągu detal. Private banking to nowy etap
Głównym motorem wzrostu pozostanie bankowość detaliczna. Do 2028 roku VeloBank pragnie podwoić wartość portfela kredytowego w tym segmencie, a wzrost ma być pobudzany przede wszystkim przez pożyczki gotówkowe i hipoteczne, uproszczenie procedur i dalszą cyfryzację procesów.
– Mamy przed sobą wyzwanie zawieszone niezmiernie wysoko. Chcemy zdublować portfel, a żeby to zrealizować, musimy nie tylko sprzedawać więcej, ale przede wszystkim zabiegać o klientów z główną relacją – wyjaśnia Adrian Adamowicz, członek zarządu ds. bankowości detalicznej. – To „święty Graal” bankowości – klient, który ma u nas wpływy z wynagrodzenia na ROR. Wzbogaceni o nowe kompetencje, będziemy wdrażać precyzyjną ofertę segmentową, uruchamiamy własną platformę inwestycyjną i wchodzimy intensywnie na rynek kart kredytowych.
VeloBank zamierza rozwijać zakres usług inwestycyjnych w oparciu o własne TFI, ofertę maklerską (na początku tego tygodnia pochwalił się zdobyciem licencji na świadczenie usług maklerskich), usługi doradcze oraz zarządzanie portfelem. W perspektywie najbliższych trzech lat planuje zwiększyć wolumen produktów inwestycyjnych do ok. 20 mld zł, a liczba klientów korzystających z oferty inwestycyjnej ma się zdublować. Nowa cyfrowa platforma inwestycyjna ma się pojawić w połowie roku.
Istotnym obszarem wzrostu i nowym początkiem będzie dołączenie do czołówki bankowości prywatnej i wealth managementu w Polsce, co ma nastąpić m.in. dzięki planowanemu przejęciu części detalicznej Citi Handlowego. W VeloBanku segment ten zyska również kompletnie nową markę – Velo Private.
– Wchodzimy w ten segment z ogromnym wsparciem. Przenosimy dosłownie całą część banku razem z oddziałami, znakomitymi doradcami, całą strukturą organizacyjną oraz ofertą produktową – dodaje prezes Adam Marciniak. – Z drugiej strony dołożymy do tego naszą elastyczność technologiczną, której tam dotychczas brakowało. Wierzymy, że ten zbiór kompetencji uczyni nasz private banking rynkowym numerem jeden.
Adrian Adamowicz zapowiedział wdrożenie kompletnie nowej karty kredytowej: – Wprowadzimy wspólnie z Mastercardem całkowitą nowość. To premiera na polskim rynku – nowa karta World Legend Mastercard. To królowa kart, najwyższa z najwyższych. Jej premiera zbiegnie się z premierą naszej nowej bankowości prywatnej.
W bankowości dla biznesu bank największe przyśpieszenie zaplanował w segmencie leasingu. Paweł Pach, członek zarządu ds. business banking, zapowiada: – Nie mamy obszarów pierwszej czy drugiej prędkości. Podwajamy portfel w każdym segmencie. W spółce leasingowej planujemy jednak aż czterokrotny wzrost sprzedaży w stosunku do 2025 roku, wchodząc intensywnie poza samochodami do 3,5 tony również w finansowanie maszyn, urządzeń i transportu ciężkiego.
Proaktywna Vela 2.0 i wszechobecna inteligencja sztuczna
Kolejnym kluczowym filarem nowej strategii jest „doświadczenie klienta”. VeloBank dąży do wejścia do czołowej trójki instytucji w Polsce pod względem zadowolenia (NPS). Drogą do tego wdrożenie zaawansowanych narzędzi AI, w tym ewolucja asystentki Veli, która ma nie tylko odpowiadać na pytania jak do tej pory, ale sama prezentować klientom rozwiązania z oferty banku jak najlepiej dopasowane do ich potrzeb.
– Żyjemy w świecie, w którym cała nasza bankowość musi zmieścić się w smartfonie – zauważa Przemysław Koch, członek zarządu ds. operacji i IT. – Rezygnujemy z przestarzałych rozwiązań opartych na formularzach. Przyszłością jest bankowość konwersacyjna. Nasza Vela ma niespełna rok, a klienci zadali jej już ponad 400 tysięcy pytań. Teraz budujemy Velę 2.0. Dziś działa ona reaktywnie, ale chcemy, aby stała się proaktywna – żeby sama informowała klientów o ważnych sprawach, pilnowała ich finansów i potrafiła w ich imieniu bezpośrednio uruchamiać usługi bezpośrednio w oknie czatu, stając się osobistym, zaufanym doradcą.
VeloBank planuje używać sztucznej inteligencji na każdym kroku funkcjonowania – od obsługi po zaawansowany back-office.
– Technologia pozwala nam budować ogromną przewagę konkurencyjną – kontynuuje Przemysław Koch. – Już teraz agenci AI wykonali u nas pracę będącą odpowiednikiem dziesiątek tysięcy osobodni pracowników. Boty głosowe przeprowadzają tysiące rozmów w contact center, a w obszarze reklamacji systemy automatycznie przetwarzają masowo dokumenty. Sięgamy po generatywną AI również w procesach tworzenia oprogramowania, gdzie modele językowe generują kod programistyczny praktycznie tak samo dobrze jak żywy człowiek.
Odważne wdrażanie innowacji potwierdza prezes Adam Marciniak: – Nie obawiamy się implementować rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji w obszarach obsługi, optymalizacji i w bezpośrednim kontakcie z klientem. Mamy apetyt, by korzystać z najlepszych światowych rozwiązań, które zdejmują powtarzalną pracę z naszych zespołów i radykalnie przyśpieszają obsługę.
Rentowność bez zmian pomimo niższych stóp
Trzecim filarem nowej strategii jest radykalna poprawa efektywności. VeloBank zakłada poprawę wskaźnika kosztów do dochodów (C/I) z ok. 56% do ok. 47% w 2028 roku, co będzie możliwe właśnie dzięki automatyzacji, cyfryzacji i szerokiemu wykorzystaniu AI w procesach sprzedażowych, operacyjnych i obsługowych. Jak podkreśla Tomasz Kubiak, członek zarządu ds. finansowych: – Wchodzimy w otoczenie znacznie niższych stóp procentowych. Mimo to celujemy w utrzymanie powtarzalnego zwrotu z kapitału (ROE) na doskonałym poziomie blisko 20%. Sukces zależy od żelaznej dyscypliny kosztowej i technologicznej optymalizacji.
Ostatni filar koncentruje się na rozwoju organizacji i kultury współpracy. VeloBank zamierza mocno inwestować w kompetencje technologiczne pracowników i pozycjonować się jako wiodący pracodawca. Integracja struktur Velo z pracownikami przejmowanymi z Citi Handlowego będzie wymagała zbudowania spójnego, silnego zespołu.
– Najtrudniejszym zadaniem przed nami jest zarządzanie tą wypadkową kultury, która po połączeniu dwóch doskonałych, ale różnych organizacji, pozwoli nam pracować jako jeden organizm – podsumowuje Adam Marciniak. – Zależy nam na tym, aby nasza organizacja pracowała jako jeden zespół, który ma jeden strategiczny cel. Ostatnie trzy i pół roku to potwierdzenie naszych kompetencji, skuteczności i wiarygodności, w tym czasie potroiliśmy wartość banku. Przez najbliższe trzy lata dodatkowo tę wartość podwoimy – obiecuje prezes.